ミドルマネジメント

＜ミドルマネジメント＞

 

マネジャーは、マネジメントの専門家です。

マネジャーは専門家をはじめとする働く人の才能・能力を最大に引き出すために調整に統合し支援するのが仕事です。

 

ミドル・マネジャーはトップ・マネジメントを補佐し、必要に応じ協力するパートナーです。

また、部門のミッションの達成を実現させるマネジャーです。

 

＜基本的な仕事＞

①企業ミッションづくりに参画するとともに、達成のための計画づくりに参画します。

②同意させた意思決定に基づき、担当ミッションについて現場の担当者ととも実行計画を策定します。

③実行計画に基づき、必要な行動指針、スケジュール、達成目標を明示し担当者を任命し配置します。

④担当者の実行プランの作成について必要に応じ助言及び支援を行います。

⑤実行する。

⑥随時実行過程をチャックし、必要に応じて支援し目標達成のために支援します。

⑦目標達成後、仕事および人材を評価し、行動指針、目標の見直しを行うとともに、人材の教育・訓練の育成指針、目標の見直しまた計画します。

 

そのために

①ミッション達成にため仕事の位置と関係性を明確化して構成し目標を設定します。

②現場で働く人の能力を分析し最適に関係づけ配置します。

③現場で働く人を「専門家」になるよう動機づけ育てあげます。

※自己目標管理　参照　クリックしてください

 

 ＜求められる資質＞

①ミッション達成のための熱意

②働く人の能力を高め引き出す熱意 

専門能力は、熱意さえあれば得意分野はあるものの学ぶことができます。

しかし、成果を達成しようとする熱意は学ぶことができません。

もとめられる資質は「真摯さ」です。

「真摯さ」がなければ、自身の利害で判断・意思決定・行動を行い企業の成果は実現されません。

 

もっとも不適な資質は、

物欲、権力欲のみをめざす向上心および熱意です。

上司個人の性向と評価ポイントにのみ関心を持ちパフォーマンスを行います。

 

資質を欠いた人材の登用は、

成果が実現されないばかりか企業内に混乱を招くとともに、人材の育成にも悪影響を与えることになります。

 

＜マネジメントのポイント＞

働く人への効果的なマネジメントは、マーケティングの手法がとられる必要があります。

人は自身の「欲求、価値観、現実」に基づきて判断し行動します。

この論理が、顧客の行動と同じに「働く人」の論理です。

「働く人」の論理にそぐわない「人のマネジメント」は成果を生みません。

 

「働く人」の論理にそぐわずマネジメントすると、

自身の物的・環境的利害を判断して行動します。

物的・環境的に有利な場合、もしくは他に選択肢ない場合のみ最小限度の労働力を提供します。

 

そのためマネジメントは、

働く人の「欲求、価値観、現実」の分析から始めます。

そして、働き人の興味・才能・能力などの特性をも加味して育成し環境を整えて最適化を目指します。

 

ミドル・マネジャーが行うマネジメントの基本は、「人という資源」を最大に活用することであるので「人のマネジメント」の基本と技法をマスターしていなければなりません。

 

ただ、テクニックだけで行えるとするのは間違いで、働きかける対象が「人」などで同じ人として尊重し全人格をかけて行なわなければなりません。

そこには、マネージャーの基本的資質である「真摯さ」が求められます。

 

マネジャーは、その困難な過程を通して理想とされる人格に近づきます。

※人のマネジメント　参照　クリックしてください 

 

 ＜専門家としてのミドル・マネジメント＞

 現在の経営にとって大きな戦力となるのは技術・ノウハウ・経験をも含む「知識（知的経営資源）」です。

そのため、専門家の活用こそが企業の成果を実現させる「強み」の根源です。

 

専門家がいなければ、また専門家を効果的かつ組織的にマネジメントできなければ顧客や社会に貢献できず企業は存続できなくなります。

 

専門家には、それぞれの独自な得意分野があります。

そのため、得意分野で能力を発揮してもらうために一般とは異なる評価基準が必要です。

また、環境づくりと処遇についても別の基準を与えなければなりません。

 

ただし、その評価基準は時間的な長短・内容について異なるものの、一般従業員と同じように「企業の価値観」と「顧客への成果」については全く同じ基盤をもって行います。

 

専門家には一般従業員とは違ったルートでのミドル・マネジメントへの登用が必要です。

専門家のミドル・マネジメントには管理業務ではなく独自の権限も付与され「専門分野でのみの貢献」が課されることになります。

 

＜マネジャーと専門家＞

ミドル・マネジメントには２通りの全く異なる役割を持ち。

 

1つは、マネジメント・スキルにより「メンバーの力と強み」を育成し引き出しそして最適化を役割とする「マネジャー」のミドル・マネジメントです。

もう1つは、専門知識と専門スキルによって得意な分野での企業貢献を役割とする「専門家」のミドル・マネジメントです。

 

「専門家」の行うマネジメントは、独自の分野での自己の企業貢献のみに特化されます。

そのため、「マネジャー」としてのマネジメントは貢献業務を阻害するものであり課しません。

「専門家」のマネジメントは「マネジャー」がその能力の最適化・最大化が可能になるようにマネジメントを行います。

 

専門家を支援する「マネジャー」は、専門家より専門知識・能力が劣るがマネジメント能力がある者か、専門知識を理解できる「マネジャー」がその任に当たることが望まれます。