管　理

＜管　理＞

 

管理の目的は、効果的に「成果の実現」を支援することです。

 

成果とは

①私たちの顧客の欲求を満足させること

②企業の存続と成長を実現させるため利益を得ること

③最大の経営資源たる人材を育成すること 

管理は、3つの目的の実現のために行う一連の機能活動です。

 

管理にはコストが伴います。

管理は、費用対効果のバランスの上で目的をはたすことを目指します。

そのために、「目的」と「効果」を分析し判断して組織活動のなかに組み込んで行きます。

そして、その効果を評価し再設計を繰り返します。

 

＜管理の領域＞

管理の領域は２つです。

①日常業務の領域

目標は、顧客満足の最適化と生産性の向上です。

そして、経営資源の改善による生産力向上活用です。

②戦略業務の領域

目標は、顧客満足の革新および創造と生産性の革新です。

さらに、社会問題の解決と競争優位の確立。

そして、新たな経営資源の発掘および既存経営資源の革新・活性化です。

 

管理の領域の違いにより、違った成果目標、考え方、管理活動が行われることがあります。

 

＜管理の前提条件＞

管理が円滑に実行されるには、4つの条件が必要です。

①目的・目標が与えられている。

目的・目標がなければ混乱します。

部門の目的・目標は全体の目的・目標から導き出されます。

②適正な組織が編成されている。

正しく全体の目的・目標が達成できるように、プロセスとして編成され関係付が明確でなければなりません。

③意思決定し実行する権限・責任が与えられている。

 適切にマネジャーが配置され、効果的に管理できるように管理手段が付与されなければなりません。

④バックアップ・システムが構築されている。

管理のために活用できる数値情報については、関係者の活用を容易に判断するために情報システムの構築がはかられます。

 

 ＜管理の困難性＞

管理の困難性には、3つの要因があります。

①成果が実現する要因は外部にあります

仕事には、外部を対象とする活動と他部門に貢献する活動があります。

内部に貢献する活動は、その目的・目標が比較的明確です。

 

これに対して、真に成果に関わる顧客などの外部に貢献する活動については、予測して実行してその結果を観察・測定して管理するより方法がありません。

しかし、その過程において予見が修正されたり、発想の新たな創造が可能になります。

このことを通して「知識」レベルが向上されます。

 

②定性的な貢献についての客観的な評価基準がありません

定性的な貢献活動は、企業の価値観によって導かれます。

それは「差別化の強み」の源泉であり、「成果」を大きく左右しますが客観的な評価基準を持ちません。

評価に際しては、全体の納得性への配慮が必要です。

 

③測定する評価基準は誘因性を持ちます。

測定される評価基準は、測定者の意思表示となる。

そのため、その基準が働く人の活動を誘導することになります。

 

測定基準の設定は、企業の意思・価値観を示し企業のあり方・強みを決するものであり、経営者が行う統制のための管理手段となります。

 

＜管理のための４つの情報＞

管理の対象となる効果を実現できる情報は4つに分類できます。

①マーケティングにかかわる情報：市場・現場から意識的に入手します

②イノベーションにかかわる情報：外部、内部から課題として掘り起こすことで入手されます

③内部価値観としての情報：コンセプト、ヴィジョン、行動規範としてトップマネジメントが提示しなけれななりません。

④コストとして把握できる内部情報：適切な会計手段と手法を持ちうることで把握することができます。

通常の財務会計からでは把握することはできません。

※戦略的管理会計　参照　クリックしてください

 

上記４つの情報は

「①マーケティングにかかわる外部情報」と「②イノベーションにかかわる情報」については情報自体に価値があり、全部門の参加と貢献意の醸成により、その発見と収集を誘因により促進することが管理の効率を高めます。

 

「③企業ミッションとしての情報」を提示し、その価値にもとづく活動を評価することは「企業文化」の構築のために行わなければ管理手段です。

 

「④収益・コスト情報管理」は数値的目標と実績を単位ごとにまた時系列に測定し比較し判断して、そのうえで修正・統制する「利益の獲得」のための管理会計手法です。

 

成果は4つ情報の関連により実行することが必要です。

①マーケティング、②イノベーション情報は、③ミッション情報により誘導されかつ集中の焦点を明確化にされ、

①マーケティング、②イノベーション情報による実行を④収益・コスト情報により修正・統制することによって利益がもたらされます。

 

その実行と結果としての定性的および定数的な成果を測定し、評価し修正してそしていかにバランスよく統制するかが管理の役割です。

 

因果関係が充分確認できなくても、評価することを通して仮説として問題提起されることがあり成果実現のための貢献が期待できます。

仮説の設定・検証、再設計こそが知識の獲得・向上・革新のために必要です。

「コスト情報管理」以外は、その成果が事後的でかつ数値的に直接的に測定しにくいものですが、これらを評価することが組織に知的および構造的基盤を築く管理の方策です。

 

＜管理の条件＞

①成果にかかわる活動に焦点を絞って行うこと

②効率的で単純であること

③事業特性にあわせて企画・執行されること

代表的な事例は、京セラのアメーバ経営でとられている「時間当たり採算表」です。

 

管理は、

日常的に経営者や管理者が役割としてのパーフォーマンとして行う行為ではありません。 

「仕事のマネジメント」を基盤として「人のマネジメント」を実践を組み込んで行う成果を実現させるための活動です。

 

「仕事のマネジメント」は、企業のミッションをビジョンとして提示し、そのビジョンを実現するために、必要な活動をプロセス化し、組織を構築し関係づけます。

※「仕事のマネジメント」参照

 

企業活動を実践するのは人です。「人のマネジメント」は、人の持ち特性を最大に理解し「やる気」を引き出します。

※「人のマネジメント」参照

 

＜管理の工程＞

①私たちのミッション（使命）を明確にし、ビジョンとして提示する。

 

「ミッション」とは、私たちの顧客を定義し、その顧客の欲求を満足される活動を明確にし実現させるための活動です。

※ミッション参照

 

ビジョンとは、どのようにミッションを実現させるかを具体的なイメージとして提示する到達目標です。

※ビジョン　参照　クリックしてください

 

②ビジョンの実現のための必要な活動を明らかにする。

またその活動の関係および位置づけを明確にする。

 

活動は、ビジョンの実現をはかるために行われます。

必要な根幹となる活動を明確にしたうえで、その活動を核としてよりよく実行できるような支援活動を明らかにし、それらが有機的に機能するように構成します。

 

③必要な活動をプロセス化し、具体的に各部門の部門ミッションとして明らかにします。

 

個々の部門には全体のミッションを実現させるための部門ミションがあります。

個々の部門は、他の部門との間で「活動」および「情報」についての関係があります。

その関係を明らかにし、必要なミッション目標活動を明らかにします。 

※部門の活動は、全体的な成果の実現活動（ミション）を目的に設定されます。

そのため、固定的なものではなくてビジョンや戦略の変化に伴って柔軟に組み立てなおすものです。 

※組　織　参照　クリックしてください

 

④各部門の目標を定めます。

 

目標には、2つの目標があります。

機能（定性）目標：達成しなければならないミッション目標

業績（定量）目標：達成しなければならない生産性数値目標 

※目標管理　参照　クリックしてください

 

⑤予算編成を行う。

 

予算設定は、成果を実現するための必要コストを明らかにします。

各部門の予算は、各部門のミッションによって異なります。

そのためミッションやヴィジョンについての充分な理解と納得を前提とします。

その上で、指針を受けて各部門の担当が参加し具体化させ、さらに各部門の責任者が集まり調整をおこないます。

 

⑥目標達成のための活動方針と評価基準も定めも提示し、実行責任者を定め権限を委譲します。

 

数値目標は、よい活動によって実現します。

必要な活動はミッションのための活動であり、そのための基本的な行動規範を提示するとともに定性的な活動によって実現するミッション成果と合わせてその結果である期待目標数値もあわせて提示する。

 

実行責任者の選任は、

　①現場をよく知っている

　②責任感がある

を基本条件として選任します。

 

⑦各部門が実行します。

 

効果的に実行するためには、実行の成果をチェックする必要があります。

そのため、大切な条件はフィードバック・システムの確立です。

上司の管理のためではなく、各部門が自覚して調整するためのシステムの構築は必須の条件です。

 

⑧業績評価

 

業績は、全体の使命（ミッション）のために実施される部門活動の総和によって実現されます。

①各部門は関係性のうえで必要に応じて、不足する部門の業績を支援行います。

②マネジャーもミッション必達を使命として支援を行います。

フィードバックは途中経過をチェックするためにあり、各部門の不足部分を早期に把握し全体で修正を行います。

業績評価は、ミッション必達のためのまた今後の修正活動のチャック機能のため活用します。 

 

適切な目標を設定し、組織し、コミュニケーションし、意思決定し、実行へと導くために、動機づけし、測定し、評価し、必要に応じ修正・調整を行います。この一連の活動（管理）は、マネジャーの仕事としてなされます。

 

効果的な管理の前提条件

＜目標設定＞

管理の目標は、顧客満足を通して利益を実現することです。

 

対象は外部にあり、かつ信頼できる外部情報などまったくなく、さらに定量的に把握する手段がほとんどないことです。

そのため、管理においてもっとも重視しなければならないのは、効果的な管理ポイントの発見です。

外部での成果が数値として示される管理ポイントの発見です。

 

このポイントを間違えると無駄な活動が発生し、組織の活力を奪います。

京セラでは前述したように”部門別”の「時間当たり差し引き収益」を管理ポイントとしています。

適切な管理ポイントは測定、評価の基準を提供します。

さらに、コミュニケーションや動機づけの基盤も提供します。

 

管理をコスト面で見ると、管理自体は直接に成果に貢献するものではありません。もっとも好ましいのは管理費が”0”であることが最も求められます。

管理に求められるのは効果と効率性です。

正確性ではありません。

 

ここに真の管理を理解することの必要性があります。

真の管理のポイントは成果が実現することにつきます。

一番いいのは、管理しないことです。

管理しないで成果を実現することです。

 

これからの事業においては、直接利益を生まない活動、つまり管理費をどのように削減するか課題になります。

そのためには、基本となるコンセプトの確立が必要で。

それが文化として組織に浸透しきったときに最も効果的な管理が実現します。

 

理想は、管理をしなくて管理することです。

　

＜企業文化＞

 

企業文化の構築には、トップマネジメントの「基本に則った考え方」、「強い意思」、「一貫した行動」が必要です。

結果として生まれるのが「企業文化」です。

そして、それが深く定着すると「企業風土」になります。

 

企業文化が浸透していると、働く人は自律的・無意識に一定な行動様式をとります。

何故なら、それが自然であるからです。

よい文化（風土）は、管理手段を駆使しなくとも目標に向かった行動が実行されます。 

※企業文化　参照　クリックしてください

 

成功した中堅企業は文化構築に成功した企業です。

代表的な事例は、トヨタ自動車の”カイゼン”やサントリーの「やってみなはれ」の文化です。